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CNET中国总裁王路:80%并购相当成功!

作者:新乡IT港 ZOL新乡记者站 标签:

中关村在线——大中华区最具商业价值的IT专业门户。美国哥伦比亚广播集团互动媒体公司CBS Interactive在中国区的旗舰媒体。

曾有人提到,一个企业的问题中只有15%是因为普通员工工作过程的失误造成的,而85%源于管理者和管理制度。管理者的招数,直接影响到企业发展中存在的管理矛盾的平衡。

  从2004年开始,CNET(中国)进入大幅收购阶段,成功入侵包括汽车、游戏等行业在内的网络和平面媒体,迄今为止共成功整合并购了10家。国外EMBA教程有个说法,收购进程中,最为关键的是在收购后的18个月内,如果这期间没做好对接,并购很容易失败。目前,国际上有60%的资本运营并不成功。在中关村银网中心的办公楼里,CNET的面积增长了一倍却仍显拥挤。最为关键的是,CNET全球副总裁、中国区总裁王路自信地说,“80%以上的整合都是相当成功的”。这不能不说是个奇迹。  

 
CNET全球副总裁、中国区总裁王路

   有趣的是,一路高奏凯歌的王路在并购问题上,与“18个月定律”的操作方式恰恰背道而驰。在并购后的12~18个月内,他会把被并购方曾经的建置和人员全部照搬进来,即使和既有业务相重叠,依然不进行任何调整。

  王路分析说“一家被收购的企业最先的感觉是对未知的恐惧。他们会对CNET的动作异常敏感。进行什么样的调整、会不会被裁员、会不会降工资,都牵动他们的每一根神经,这种状态下的人怎么能发挥最佳状态?我希望让他们首先感觉到CNET是一个很开放的环境,是个很好的平台,只要好好地工作一定会有更好的回报。迄今为止证明,这个思路是正确的。”

  对于异彩纷呈的资本运营市场,CNET或许可以作为一个榜样被看待。面对扩张和急速发展,以不变应万变,先稳住人、稳住团队,再言其他,应该是一种面对变化行之有效的平衡方法。

  努力做好管家   

  CNET(中国)的企业性质有个非常有趣的地方,集中体现在老板王路的角色定位上。

  CNET(中国)在美国是家实力雄厚的上市公司,而作为外资企业,他们又有很多不像外资企业的地方。究其缘由,媒体是个很专有的行业,区域性更强。IBM和DELL则不同,从某种程度上来讲,这些企业的中国区“老大”像是一个地区的销售负责人,因为这类国际化的公司的研发和销售相对割裂,他们在全球卖的产品基本上都是相同的,其核心任务是维护中国客户和做好中国市场。

  但做媒体不同,媒体的研发成果是内容,而内容又是本土化的。不仅中国用户和美国用户关心的内容不同,连上海用户和北京用户关心的内容也不同。从另一方面来看,媒体竞争的对手也是本土企业,而本土有本土的游戏规则。通常意义上的职业经理人要忠实执行总部的每一个细节,很多东西例如财务体系等等是被完全固化下来的,职业经理人改变和左右不了整个企业。

  另一方面,很多本土企业的企业家,可能收入、语言能力和管理知识并没有达到国际化的水平,但他们可以对自己的企业充分负责任。定价多少?渠道政策怎样?完全由企业家做最终决策。

  CNET这种半外企类型的领导和这两类都有所不同。王路觉得自己既不是企业家也不是职业经理人,而是管家。他的老板是职业经理人,他们需要对美国股市负责,而他的手下是企业家,权力得到绝对下放。

  王路起到的是一个中间的作用,一方面要给企业家最大的空间、最好的自由度、最好的支持甚至最多的资金,同时又要约束他们不要跑得太远,比如不能有商业贿赂,不能抵触上市公司的法律。另外,一方面王路也要让他的美国老板充分了解和支持中国业务,他自己也会用更好的数字回报给他们。

  事实上,管家并不好当,更多的努力,更多的牺牲,更大的压力,那些不足为外人道的艰辛,也许只有王路自己能记清。

  打出沟通管理组合拳  

  CNET团队很年轻,他们冲劲十足,敢想敢做。王路msn的后缀一度改成,“我和你们拼体力了!”一周中的大部分时间,夜里12点,CNET的主要业务负责人基本还都在网上。王路笑称:“我压力太大了!” 

  互联网是一个年轻人的事业,王路很喜欢这些年轻人给他带来的挑战,不论是凌晨还是周末,需要沟通的时候,王路都会“奉陪到底”。这种“随叫随到”的工作习惯,也让CNET的员工把“老大”当成了“自己人”。

  同时年轻队伍的弱点也很鲜明。往往在企业管理上存在短板。自己就是老板,从而不懂得尊重别人,不懂得与团队配合,在某些方面甚至会产生一些不必要的冲突。

  面对现状,王路一方面出拳向自己的“管理团队”,例如人事总监、财务总监和行政总监,反复强调“我们不是做管理的,我们是做服务的。好的管理者要像水一样,润物细无声的帮助别人,而不是给别人设置障碍”。

  另外一拳出给业务部门,告诉他们要尊重公司的政策,理解管理团队,在遵守基本原则的基础上,给他们更好的平台。这种勤于沟通的平衡术,是面临企业管理矛盾时必不可少的,也是很容易取得收效的方法之一。  

  这种有效的沟通方法同样体现在管理中对人才的选、用和留上。互联网产业在飞速发展,始终在接受新鲜的知识带来的挑战,某种意义上说属于创业型的企业。团队年轻,内耗相对较少。企业发展期,更多的是一些天才型的人在起作用,而到达拓展时期,管理型人才又是必须具备的。而对于留人,王路始终给自己规定不能是因为自己的“内因”而造成流失,所有这些都要靠有效沟通去完成。

  [访谈]

  《首席人才官》:媒体大战如火如荼,CNET面临激烈的市场竞争,优势在哪里?

  王  路:CNET中国的业务比较宽泛,分为消费电子、高端企业用户、游戏和汽车四大群组。在每个领域,CNET都有很强劲的值得尊重的竞争对手,没有一个统一答案。但同时,我们有很好的管理团队,一方面他们了解本土的市场,有很好的客户资源,另一方面我们还有很好的国际上的资源,比如内容资源、品牌资源和技术资源,以及对于国际化的客户的了解。我想这点是优于单一领域竞争对手的地方。

  《首席人才官》:高速整合的进程中,发展给管理带来的挑战有哪些?

  王  路:很多国外领先的互联网企业在中国运作的并不是很成功,像雅虎等等。而CNET之所以做得还不错,是因为我们在本土化的管理上做得很有特点。CNET作为美国上市公司,对互联网的理解和我们本土的实际情况有很大差异。同样,我们本土成长起来的互联网从业人员,对于美国上市公司系统化的管理也有不同的理解。虽然在其他方面上也面临很大挑战,但我认为最大的挑战还是在管理这里。

   《首席人才官》:CNET的高速发展已经引来众多目光,你是否意识到瓶颈的存在,瓶颈又在什么地方? 王  路:目前我们面临的瓶颈有两个。其一,虽然我们有四个业务群组,但我们的绝大多数营业额和资产还是在IT领域。而目前全球的IT产业的发展在放缓,尤其硬件领域,这对我们依赖这个产业的媒体有很直接的影响。同时,中国专业的媒体存在过度竞争。CNET在美国的竞争对手只有两三个专业媒体集团,而国内的媒体处于过分饱和状态,CNET面对竞争的惨烈程度更甚于国际市场。

  另外一个挑战在管理方面,如何能迅速的在国际化的要求及管理体系下和在本土化运作、本土化需求上找到一个平衡点,也是始终摆在我面前的问题。

  《首席人才官》:面对相对可控的管理挑战,你是如何应战的?

  王  路:首先要加强沟通,加强国际和本土的交流。比如现在,我们人事负责人在美国培训、技术负责人在新加坡培训、北京的两个同事在上海进行交流、还有一个团队在台湾报道一个台北的电脑展。我们在进行大规模、多层次的和总部以及国际上各个国家、地区的交流,让我们的员工了解国际化的运作。

  第二,我们尽量邀请美国总部的老大到中国来。现在从CEO、CFO、COO到人事负责人等都来过了,而且有超过百分之八十的人都是第一次来中国。让他们来了解我们的情况,看我们的竞争对手,带他们去海龙、去网吧,来了解中国的特色,让他们尊重本土做法。双方充分交流是非常重要的一点。

  第三,我们有一个员工提升和培训的计划,我们没有老CNET和新CNET之分,没有收购和被收购之分,而是每个员工都有提升的可能性。另外我们刚刚开始尝试员工自我创业计划,我们希望员工可以把自己辛勤付出的结果和回报很好的结合起来。

  王路简介

  CNET 全球副总裁、中国区总裁。做为CNET Networks在华的中国区总裁以及国际副总裁,王路领导着CNET (中国) 的发展方向和业务的扩展。他在中国IT媒体业界已是百战精英,拥有20多年的经验, 曾在《中国计算机报》担任要职,创立了《PCWEEK • 每周电脑报》(CWEEK原名),现在正带领着全体员工扩展公司的互联网业务。




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